<<
>>

18.5. Организация премирования персонала

В комплексе проблем, непосредственно связанных с формированием качественно новых мотивационных установок работников, исключительно важная роль принадлежит усовершенствованию систем заработной платы, большинство из которых предусматривает премирование персонала за достижение определенных количественных и качественных результатов деятельности.
Практика хозяйствования удостоверяет, что насущной необходимостью теоретико-методического характера является обработка общих требований к построению премиальных положений, с учетом которых должны разрабатываться заводские системы материального стимулирования.
Напомним, что одно из основных правил современного менеджмента утверждает: «Делается только то и только так, как вознаграждается.
Работники всех уровней — от руководителя до вахтера — работают в соответствии с действующей системой вознаграждений. Серьезным препятствием для достижения высоких результатов является большое несоответствие между поведением, которого требуют, и поведением, которое вознаграждают».
За критерий эффективности любой системы премирования следует брать реальную заинтересованность работников в достижении по возможности лучших индивидуальных и коллективных результатов труда, по возможности наиболее полном использовании своего творческого потенциала. Отражением реальной заинтересованности, то есть ее выявлением, практической реализацией, становится достижение стратегических и тактических целей членами коллектива и предприятием в целом: получение желательных индивидуальных результатов и соответствующего вознаграждения за эти результаты, максимизация прибыли, расширение рынков сбыта, повышение конкурентоспособности продукции и т.п.
Обязательными составляющими любой премиальной системы должны быть:
? показатели и условия премирования;
? определение размеров премий и источников их выплаты;
? перечень категорий персонала, которые подлежат премированию;
? определение периодичности премирования и порядка выплаты премий.
Обеспечить наиболее приемлемое влияние на поведение персонала через материальное стимулирование можно соблюдением определенных требований к разработке системы премирования.
Первое требование.
В премиальной системе, которая должна обязательно включать как показатели, так и условия премирования, принципиально важным является распределение «нагрузки» между ними.
Общие основы использования мотивационного потенциала условий и показателей премирование являются следующими. В общем, условия — это те показатели, достижение которых является только основанием для выплаты премии. Размер же премии может зависеть от показателей премирования, то есть от их уровня, динамики и т.п.
Условия и показатели премирования целесообразно разделять на основные и дополнительные. Основными считаются показатели и условия, достижение которых имеет решающее значение для решения проблем, которые стоят перед коллективом или отдельным работником. Дополнительные показатели и условия премирования должны стимулировать другие, менее значимые, аспекты трудовой деятельности.
В случае невыполнения основных условий премирование премию, как правило, не платят, а в случае невыполнения дополнительных — платят в меньших размерах (в пределах до 50%). За перевыполнение как основных, так и дополнительных показателей размер премии необходимо увеличивать.
Второе требование. Необходимо чрезвычайно ответственно и взвешено подойти к выбору конкретных показателей и условий премирования. Главное требование состоит в том, чтобы показатели и условия премирования, во-первых, отвечали задачам, которые стоят перед коллективом и конкретным исполнителем, а во-вторых, реально зависели от трудовых усилий определенного коллектива или определенного работника.
Наличие конкретных «узких мест» на производстве заставляет направить усилие отдельных исполнителей, всего коллектива на улучшение определенной сферы производственной деятельности. При этом важно обеспечить «диверсификацию» показателей и условий премирования, «привязку» их к задачам подразделений и функциональных обязанностей исполнителей.
Предположим, что «узким местом» является выполнение договорных обязательств на поставку продукции.
Для работников высшего и среднего руководящего звена — директора предприятия, его заместителя по производству, начальников сборочных цехов, руководителей ведущих служб заводоуправления (экономического отдела, отдела маркетинга, финансового, технологического), на которые прежде всего полагается ответственность за выполнение договорных обязательств, показателем (условием) премирование может быть выполнение обязательств относительно поставок продукции в соответствии с заключенными соглашениями в целом по предприятию.
Но для улучшения общего состояния дел относительно выполнения поставок этого еще недостаточно. Надо увеличить заинтересованность в выполнении планов поставок также рабочих и служащих цехов. Система премирования этих категорий персонала может включать такие показатели и условия премирования, как выпуск продукции в установленной номенклатуре, выполнение плана-графика сдачи изделий на склад, ритмичность производства, то есть показатели, достижение которых непосредственно зависят от трудовых усилий рабочих и служащих.
Следует подчеркнуть, что условия хозяйствования, присущие рыночной экономике, требуют существенных изменений показателей премирования, качественного их разнообразия против тех, которые использовалось в прошлом. В качестве примера рассмотрим порядок определения показателей премирование руководителей и главных специалистов предприятий, который может быть использован для построения современных систем премирования.
Учитывая то, что позиции предприятия на рынке, его возможности развиваться в экономическом и социальном плане в значительной мере зависят от того, насколько успешно руководители и главные специалисты разрешают вопрос развития производства и улучшение финансового состояния предприятия, показатели оценки труда и премирование этих категорий персонала целесообразно свести к двум группам:
1. Показатели оценки эффективности производственно-хозяйственной деятельности.
2. Показатели оценки эффективности коммерческо-финансовой деятельности.
Из показателей первой группы выделим такие:
1) показатель прибыли (балансовая и чистая прибыль в целом по предприятию и в расчете на одного работника или акционера);
2) прирост объемов производства товарной и реализованной продукции в текущем периоде против предшествующих периодов работы предприятия;
3) часть продукции предприятия в общем объеме рынка однотипной продукции (деловая активность предприятия).
К показателям второй группы следует отнести прежде всего такие:
1) показатели платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия (коэффициент абсолютной ликвидности, общий коэффициент покрытия, показатель общей платежеспособности, коэффициент финансовой независимости, соотношение между заемными и собственными средствами предприятия);
2) показатели конкурентоспособности продукции предприятия (часть экспортной и сертифицированной продукции в общих объемах производства, соотношение цен на однотипную продукцию предприятия и конкурентов);
3) показатели эффективности использования акционерного капитала предприятия (прибыльность одной акции предприятия, соотношение между рыночной и номинальной ценой акции предприятия).
Третье требование.
Важно, чтобы количество показателей и условий премирования было ограничено. Исследование по инженерной психологии доказали, что оптимальное количество логических условий для деятельности человека не должно превышать четырёх. В случае увеличения их количества резко возрастает время, необходимое для принятия решений, и увеличивается вероятность ошибок. Это имеет принципиальное значение для выбора показателей и условий премирование. Так, при большом их количестве теряется наглядность связи системы премирования с основными задачами производства и основными результатами деятельности коллектива (работника). И вдобавок возрастает вероятность их невыполнения, которая становится фактором демотивации.
Так вот, оптимальным будет количество показателей и условий премирования на уровне 2-3, максимально допустимым — 4.
Четвертое требование. Принципиально важно, чтобы показатели и условия премирования, которые закладываются в премиальную систему, не противоречили друг другу, то есть, чтобы мотивационное влияние одних не причиняло ухудшению других. Если же разногласий между двумя показателями не избежать, то должны быть предусмотренные определенные условия, которые делают возможность согласования разнонаправленных интересов. Так, если необходимо одновременно стимулировать рост производительности труда и повышение качества продукции, то согласовать это разногласие можно, предусмотрев соответствующие условия выплаты премии.
Например, премия за перевыполнение норм выработки платится при условии качественного выполнения работ. Другой вариант — премия за сдачу продукции из первого предъявления выплачивается в случае выполнения работником производственной задачи по установленной номенклатуре. Возможны и другие варианты ранжирования, согласования условий и показателей премирования.
Пятое требование. Для того чтобы показатели и условия премирования оказывали стимулирующее влияние на поведение персонала подразделения (отдельных исполнителей) и отвечали задачам их деятельности, необходимо определить базу, исходную величину и предусмотреть «технологию» определения фактического уровня показателей и условий, которые дают основание для уплаты вознаграждения.
С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирование могут быть:
а) направленные на поддержание уже достигнутого (предельно высокого, приемлемого или допустимого) уровня, например, выполнения производственной задачи, обеспечение нормативного уровня качества, сохранение достигнутого уровня загрузки оборудование и т.п.;
б) направленные на дальнейшее улучшение результатов деятельности — рост (прирост) по сравнению с предшествующим периодом или соответствующим периодом в прошлом году, превышение среднего за продолжительное время показателя на данном производстве, перевыполнение производственной задачи и т.п. Понятно, что не все показатели можно перевыполнить.
Так, например, показатель премирования «выполнение договорных обязательств по поставкам продукции» предусматривает 100%-ое выполнение заключенных соглашений, но не большее того, так как выполнить можно лишь столько соглашений, сколько их заключено. Вместе с тем такие показатели, как рост производительности труда, повышение качества, снижение себестоимости, рост прибыльности предусматривают улучшение этих результатов деятельности в очень широких границах.
Шестое требование. Необходимо предусмотреть обоснование размера премии, то есть обеспечить соответствие размера поощрение величине трудового вклада коллектива или работника. Для решения этой проблемы (и в этом состоит основная сложность) надо учесть большое множество факторов: значение конкретного показателя для выполнения производственных задач, количество стимулирующих показателей, их исходные уровни и возможности дальнейшего улучшения, «трудоемкость» единицы роста или достижение определенного уровня показателя.
Исходя из принципа «такая самая премия за такие самые дополнительные усилия», можно сделать вывод, что в случае использования нескольких показателей премирования большая часть премии может приходиться на показатель, улучшение или поддержание которого требует больших трудовых усилий.
Сравнение трудовых усилий, нужных для выполнения разных показателей, за которые начисляется премия, вещь непростая, а потому поручать это надо высококвалифицированным специалистам предприятия. Наиболее приемлемым является метод экспертной оценки.
Обосновывая размеры премии, следует иметь в виду, что система премирования не выполняет своего назначения, если премии весьма низкие (меньше, чем 10 % тарифной ставки или должностного оклада).
«Технологию» определение размеров премии рассмотрим на конкретном примере. Предположим, необходимо определить размеры премий служащим предприятия, для которых основными показателями поощрения определены: выполнение плана поставки продукции по заключенным договорам, повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции.
Предшествующая экспертная оценка показала, что соотношение трудовых усилий, необходимых для достижения указанных показателей, составляет 0,5:0,3:0,2. Другие необходимые исходные данные и расчет размеров премии приведен в табл. 18.5.
Таблица 18.5 Исходные данные и расчет размеров премий на основании соотношения трудовых усилий

Основные показатели премирования Запланированный рост (снижение), % Фонд оплаты согласно должностных окладов, грн. Запланировано на текущее премирование Размер премии, % к должностному окладу (ставки)
Соотношение по показателям премирования гривень
Выполнение плана поставки продукции по заключенным договорам 100   50 3600 За выполнение плана на 100 % — 15,
Повышение производительности труда 5   30 2160 За 1 % повышение — 1,
Снижение себестоимости продукции 0,8   20 1440 За 0,1 пункта снижения — 0,
Вместе   24000 100 7200  

На основании проведенного расчета к положению о премировании предлагается включить такие размеры премий:
за выполнение на 100% плана поставки продукции по заключенным договорам — 15,0 процентов;
за 1% роста производительности труда — 1,8 процента;
за 0,1 пункта снижения себестоимости продукции — 0,75 процента.
Седьмое требование. Для усиления мотивационного потенциала системы премирование следует учитывать «напряженность» показателей и условий, при достижении которых выплачивается вознаграждение.
Одним из вариантов решения этой проблемы является дополнительная дифференциация премии, начисленной за основные результаты деятельности, в зависимости от показателей, которые характеризуют напряженность, интенсивность трудового процесса. Так, например, премия рабочим (коллективам бригад), которая начислена за выполнение производственных (нормированных) задач, может дополнительно корригироваться (повышаться или снижаться) в зависимости от показателей, которые характеризуют уровень использования оснащения и сдачу продукции из первого предъявления.
Второй вариант — начисленная рабочим или коллективам бригад премия за выполнение производственных (нормированных) задач дифференцируется в зависимости от выполнения норм выработки и качества продукции (объема брака в процентах ко всему объему выпуска продукции). Возможны и другие варианты дополнительной дифференциации.
Восьмое требование. К перечню работников, которых належит премировать, следует включать только тех, которые могут оказать непосредственное влияние на поддержание уже достигнутых (высоких или по крайней мере приемлемых) или дальнейшее улучшение исходных уровней показателей премирования. Иначе говоря, если работник не может изменить ситуацию в определенной сфере производственной деятельности на лучшую, поскольку это от него не зависит, то и премировать за такие показатели не имеет смысла.
Девятое требование. Во время проектирования такой составляющей премиальной системы, как периодичность премирования (за месячные, квартальные, годовые результаты или единовременно), следует учитывать особенности организации производства и труда, характер показателей премирования, наличие соответствующего учета результатов деятельности за конкретный период.
Так, рабочих премируют за текущие результаты основной деятельности, как правило, ежемесячно. Именно такая периодичность оказывает содействует мотивации труда рабочих и является возможной благодаря оперативному учету. Для служащих следует практиковать ежеквартальную периодичность премирования, поскольку показатели и условия поощрения могут быть объективнее определены на основании квартальной отчетности. Однако непосредственно в цехах для этих категорий персонала может быть установлена и ежемесячная периодичность премирования, исходя из первичной оперативной отчетности этих производственных подразделений.
Вместе с тем за весьма продолжительный производственный цикл, на сезонных работах, в случае выполнения трудоемких работ с аккордной оплатой труда возможны и длинные периоды деятельности, по результатам которых начисляется премия.
Сказанным не ограничиваются требования к разработке премиального положения мотивационного типа. В частности, подлежат обязательному учету еще и такие требования:
а) премию нельзя начислять за результаты обязательной деятельности работника, который оплачивается в границах постоянной (тарифной) части заработной платы;
б) нельзя признать целесообразной выплату премии по мотивам, не связанных с работой (выход на пенсию, затруднительное материальное состояние и т.п.);
в) незначительное по размерам, но широкое за охватом работников и весьма частое премирование превращается в стабильную форму выплат и перестает быть фактором мотивации.
Соблюдение всех этих требований будет оказывать содействие увеличению мотивационного потенциала премиальных положений, формированию систем оплаты труда, которые обеспечат повышение трудовой активности персонала и направление её на достижение как личных целей, так и целей организации в целом.
Премиальное положение разрабатывает собственник или уполномоченный им орган, согласовывает его с профсоюзным комитетом и включает к коллективному договору как приложение.
Для приведения показателей, условий, исходных уровней премирования и размеров премии в соответствие к потребностям производства, условий труда следует каждый год, одновременно с формированием (уточнением) плана экономического развития (бизнес-плана) на следующий год, пересматривать действующее положение о премировании.
При условиях нестабильной работы предприятий в переходном периоде возникает потребность в оперативном изменении на протяжении года определенных параметров премиальной системы. Такую возможность следует предусматривать в коллективном договоре, изменения в который вносят по общему решению сторон.

<< | >>
Источник: П.Г. Перервы, Н.И. Погорелов, В.Г. Дюжев. Экономика и организация труда. 2006

Еще по теме 18.5. Организация премирования персонала:

  1. 6.6. Система премирования работников организаций торговли
  2. 32. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ
  3. 21. Система премирования работников
  4. § 11.4. Формы оплаты груда и премирования рабочих
  5. ПЕРСОНАЛ
  6. 53. Состав персонала предприятия
  7. Формы и методы стимулирования персонала за работу с минимальными запасами.
  8. «Персонал нам не дорог»
  9. 22.4. Планирование численности персонала
  10. Глава 11 Подготовка персонала
  11. СОКРАЩЕНИЕ (ШТАТОВ, ПЕРСОНАЛА)
  12. 21.5 Анализ эффективности использования персонала
  13. 11.4. Как повышать квалификацию действующего персонала
  14. Вопрос 20. Показатели численности персонала предприятия
  15. 20.2. Зарубежный опыт материального стимулирования персонала
  16. МЛАДШИЙ ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ ПЕРСОНАЛ (МОП)
  17. 9.3. Анализ использования рабочего времени и эффективности труда персонала
  18. Это серьезная проблема. В стране разворачиваются увольнения. Поможет ли компаниям избавление от «лишнего персонала»?